試論多相關(guān)方衛(wèi)星遙感研究項目的科學管理

　　摘要:多相關(guān)方衛(wèi)星遙感研究項目在推進過程中常出現(xiàn)一些問題，可能影響到項目的順利完成與成果交付。針對這些問題，本文結(jié)合項目管理科學理論框架，從資源、相關(guān)方、整合管理等3個方面探討多相關(guān)方衛(wèi)星遙感研究項目的管理現(xiàn)狀和存在的問題，并給出相應(yīng)的解決方案。

　　關(guān)鍵詞:衛(wèi)星遙感;研究;資源;多相關(guān)方;整合;項目管理

　　0引言

　　近年來，以遙感為重要內(nèi)容的時空大數(shù)據(jù)在智慧城市乃至智慧社會構(gòu)建與應(yīng)用中的作用迅速增強，中大型特別是多相關(guān)方遙感研究項目為了順利開展并如期完成計劃目標，已經(jīng)引入項目管理理論并得到了有益實踐。其實，隨著經(jīng)濟社會的快速發(fā)展，項目管理理論及方法的應(yīng)用從20世紀80年代僅限于建筑、國防、航天等行業(yè)，迅速發(fā)展為如今的計算機、電子通信、金融業(yè)，以及政府機關(guān)、事業(yè)單位等眾多領(lǐng)域。項目管理者也不再被認為僅僅是項目的執(zhí)行者，而是要求他們能勝任其他多個領(lǐng)域更為廣泛的工作，同時應(yīng)具有一定的經(jīng)營技巧。

　　然而國內(nèi)不少科研院所和高校，甚或一些科技型企事業(yè)單位在做研究項目時并不重視項目管理的科學性，且較少引進國際先進的項目管理理念、規(guī)則與經(jīng)驗，使得項目執(zhí)行過程中常出現(xiàn)各種問題，甚至導致項目延期交付。縱觀一些成功的備受矚目的多相關(guān)方項目，如中國知名企業(yè)華為公司的手機研發(fā)推廣、神舟五號飛船成功進入太空等，都有一個共同特點，即在項目管理的各個方面皆完成得很科學，值得思考與借鑒。本文結(jié)合工作實踐，著重從項目管理的資源、相關(guān)方、整合三方面入手，深入探討一下多相關(guān)方衛(wèi)星遙感研究項目的科學管理。

　　1多相關(guān)方衛(wèi)星遙感研究項目管理背景

　　1.1多相關(guān)方衛(wèi)星遙感研究項目的特點

　　多相關(guān)方衛(wèi)星遙感研究項目基本屬于大型科研項目，持續(xù)時間較長，往往要一年以上，由于子課題繁多，所以涉及科研單位多，參與科技人員多，既有分工，又有協(xié)作，且經(jīng)費金額大，因而項目管理難度也相應(yīng)增大。

　　1.2項目管理的理論基礎(chǔ)

　　美國項目管理學會(PMI)多年前提出一個專業(yè)項目管理者必須具備的多方面基本能力，涵蓋了范圍、時間、費用、質(zhì)量、資源、溝通、相關(guān)方、采購等。目前，該理論框架已廣泛應(yīng)用于工程、互聯(lián)網(wǎng)、汽車等多個領(lǐng)域的項目管理工作中。本文主要探討項目管理知識體系中的資源、相關(guān)方、整合3個方面。

　　資源管理中的資源，指的是項目執(zhí)行所需要的人和物，本文特指人力資源。相關(guān)方是指能影響項目決策、活動或結(jié)果的個人、群體或組織，以及可能受或自認為能受項目決策、活動或結(jié)果影響的個人、群體或組織，不一定直接參與項目，卻能夠?qū)�項目產(chǎn)生影響。整合是一種全局性把握，在項目的啟動、計劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾五個過程組中確保項目協(xié)調(diào)開展，根據(jù)項目管理知識體系PMBOK(ProjectManagementBodyOfKnowledge)，項目整合管理貫穿了項目從開始到結(jié)束的全過程。

　　1.3衛(wèi)星遙感研究項目管理理論方法

　　基于項目管理理論，從資源、相關(guān)方、整合3個方面來看衛(wèi)星遙感研究項目管理理論方法。資源管理方面:此類項目的資源管理主要涉及資源的組織規(guī)劃、招聘和雇用項目人員、團隊建設(shè)等。相關(guān)方管理方面:此類項目的相關(guān)方較多，不僅包括發(fā)起人、各子課題參與人員等內(nèi)部相關(guān)方，還包括上級領(lǐng)導、職能部門等一些公共和潛在相關(guān)方。與相關(guān)方之間的溝通協(xié)調(diào)工作應(yīng)貫穿項目始終。整合管理方面:此類項目在初期一般會被分解為較小的、易于管理和執(zhí)行的活動，即工作分解結(jié)構(gòu)(WorkBreakdownStructure，WBS)，而在驗收時又作為一個整體接受財務(wù)審計以及主管單位的驗收，因此需要項目管理者站在更高視角對項目進行通盤考慮，以確保項目各環(huán)節(jié)順利有序推進。

　　2基于項目管理科學方法的衛(wèi)星遙感研究項目實踐

　　2.1問題分析

　　2.1.1缺乏對項目資源的規(guī)劃與管理

　　舉個例子，衛(wèi)星遙感研究項目可交付成果中的一項軟件成果，可能是由A部門與B部門合作完成，A部門是課題組主要所在部門負責設(shè)計;B部門配合A部門進行軟件測試。設(shè)計完成后進入測試階段，然而B部門科研人員此時正忙于其他項目，難以協(xié)調(diào)人手實施該軟件測試。完成多相關(guān)方衛(wèi)星遙感研究項目的各種資源時常是共用的，項目組主要成員的參與情況相對容易掌控，而其他部門參與人員的時間往往需要協(xié)調(diào)。如果沒有做好資源的計劃、協(xié)調(diào)和控制，則很可能出現(xiàn)需要做的工作無人做的問題。此種情況下，項目管理者只能與其他項目及部門搶人，很容易導致項目任務(wù)拖延、滯后。

　　另一方面，在項目執(zhí)行過程中人員變動時常發(fā)生，如果項目團隊沒有預估項目進行中可能遇到的資源風險，例如課題主要完成人的變動調(diào)整等，就容易造成現(xiàn)有能完成課題任務(wù)資源不足的情況。如果在主要項目人員變動前未協(xié)調(diào)好開展課題任務(wù)所需的后續(xù)資源，則很可能使得課題任務(wù)無人推進，導致進度滯后。

　　2.1.2相關(guān)方管理不到位

　　是否項目管理者所在的子課題完成得較好，項目就會成功呢?并非如此。項目是一個整體，每個子課題以及子活動都是項目整體的分支，只有把每個分支都完成好，項目才是成功的，這就要求做好相關(guān)方管理。例如，多相關(guān)方衛(wèi)星遙感研究項目中包含一個軟件開發(fā)任務(wù)，在項目初始階段并未對業(yè)務(wù)部門和相關(guān)用戶單位開展需求調(diào)研，到了項目中后期演示軟件界面和功能時，可能會面臨未識別相關(guān)方對軟件實用性和功能普適性等方面提出的質(zhì)疑。

　　技術(shù)及科研背景的項目管理者常犯的錯誤就是更愿意面對容易溝通的人，但是容易溝通的人不一定是重要相關(guān)方。如果在收集需求階段僅征求直接領(lǐng)導和一些合作較多的技術(shù)部門的意見，而忽略了與市場接軌的業(yè)務(wù)部門，以及相關(guān)應(yīng)用領(lǐng)域領(lǐng)導、專家的意見，則在項目推進過程中，很可能會面臨重要潛在相關(guān)方提出的質(zhì)疑，從而導致項目成果延期交付。不能因為與直接領(lǐng)導及技術(shù)部門溝通頻繁，就想當然地把他們的意見當成最終需求。實際上，相關(guān)業(yè)務(wù)部門和業(yè)務(wù)單位往往才是最終使用者，這就是相關(guān)方識別不到位產(chǎn)生的問題。

　　2.1.3整合管理方面缺少科學認識和有效做法

　　項目任務(wù)書和實施方案編寫完成，各項管理計劃和總體預算合理，內(nèi)容細化分解到位，項目就會按照大家的期望，順利有序地開展嗎?其實不然，有一個重要環(huán)節(jié)往往容易被忽視，那就是整合管理。不少人認為按照分解細化的工作去做，項目就能順利完成。但項目在執(zhí)行過程中，時常會有意外情況發(fā)生，例如無人機在野外開展飛行測試時設(shè)備突然故障，負責進行軟件測試的員工恰恰生病住院，影響了任務(wù)進度等。

　　為了應(yīng)對各類突發(fā)狀況，項目管理者需要從全局出發(fā)，對項目進行整合管理。多相關(guān)方衛(wèi)星遙感研究項目往往持續(xù)時間較長，且分為多個子課題，涉及多家參研與外協(xié)單位，橫跨多個部門，參與項目的人員較多。在整個項目團隊召開啟動會議各自領(lǐng)受任務(wù)之后，各部門往往只關(guān)注自身的任務(wù)，相互溝通不夠，后期可能會發(fā)現(xiàn)不同部門的成果難以較好融合，從而影響項目成果的驗收與交付。此外，由于執(zhí)行項目的各部門工作內(nèi)容各異、負責人不同，往往存在對項目的看法與理解不一致的情況。

　　2.2項目管理理論實際應(yīng)用

　　針對以上問題，筆者在工作中引入了科學的項目管理理念與方法，得到了較好的結(jié)果。具體做法如下：

　　2.2.1規(guī)劃并開展項目資源管理

　　首先，識別項目順利開展所需要的資源。從項目管理的角度來說，項目的范圍與進度密切相關(guān)，故首先必須定義項目范圍，并分解為具體的活動與子活動，評估活動所需的資源與時間。例如，多相關(guān)方衛(wèi)星遙感研究項目中的軟件研發(fā)模塊，通常包括項目啟動、需求調(diào)研和確認、系統(tǒng)開發(fā)和編碼、測試及第三方軟件采購、部署、培訓等，按階段列出來。

　　2.2.2識別并管理項目相關(guān)方

　　首先，充分識別相關(guān)方。相關(guān)方識別應(yīng)貫穿項目始終，是一個不斷持續(xù)的過程。一個項目要對接的領(lǐng)導層、管理層、實操層、關(guān)聯(lián)層四類相關(guān)方中，如果有一類識別與管理不到位，就會對項目產(chǎn)生影響。多相關(guān)方衛(wèi)星遙感類研究項目基本屬于政府來源，在識別相關(guān)方層面往往缺乏重視。

　　項目初始階段，管理者可以召集整個團隊采用會議形式進行頭腦風暴，或者咨詢組織內(nèi)部資深項目經(jīng)理及有關(guān)單位專家，盡可能充分識別出所有相關(guān)方，尤其應(yīng)識別出會影響項目執(zhí)行的關(guān)鍵相關(guān)方及部門。其次，獲取關(guān)鍵相關(guān)方的期望，分析其訴求。期望指的是對項目的預期，比較容易獲取。而訴求是隱性的，與相關(guān)方的立場、所處位置、個人經(jīng)歷等皆有關(guān)聯(lián)，不會通過書面呈現(xiàn)，因而需要項目團隊分析與挖掘。譬如，衛(wèi)星遙感類研究項目團隊在研發(fā)應(yīng)用系統(tǒng)之前，應(yīng)充分了解并分析領(lǐng)導層期望該系統(tǒng)能達到什么效果，相關(guān)業(yè)務(wù)團隊希望該系統(tǒng)具備哪些功能及優(yōu)點等。

　　分析了相關(guān)方，尤其是關(guān)鍵相關(guān)方的訴求之后，再有目的地開展工作任務(wù)，項目就會進展的更加順暢。分析完相關(guān)方訴求之后，可把相關(guān)方按照與項目的相關(guān)性和權(quán)力大小分四類進行管理。針對與項目相關(guān)性大、權(quán)力也大的發(fā)起人及部分領(lǐng)導應(yīng)給予重點管理;相關(guān)性大但是權(quán)力小的員工要隨時告知項目進展情況;相關(guān)性小、權(quán)力大的其他領(lǐng)導，應(yīng)做到讓其對項目滿意;相關(guān)性和權(quán)力都小的相關(guān)方，花最小的精力監(jiān)督即可。項目團隊需盡早識別相關(guān)方，了解他們的訴求和期望，盡最大可能施加影響，使項目獲得成功。

　　2.2.3重視項目整合管理

　　作為項目管理者，要從全局視角分析多個相關(guān)方的需求并平衡各方利益，分析項目中各小組的工作進度和人員分配情況，并通過合理調(diào)配各組之間人員、設(shè)備等資源，確保進度落后的小組得到更多支持，以保障各小組任務(wù)按計劃有序推進。從項目管理的五大過程組來分析，在多相關(guān)方衛(wèi)星遙感研究項目的啟動階段，深入了解項目愿景和目標，把目標貫穿項目始終。進入計劃階段，在制定計劃的同時，放眼全局，確保各子課題之間不會相互矛盾與制約。

　　計劃之后的執(zhí)行階段中，確保各項任務(wù)按計劃開展，如有偏差需及時糾正。項目進行的同時需要監(jiān)控，執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題與取得的績效數(shù)據(jù)都來自于監(jiān)控，建立適當?shù)谋O(jiān)控機制來跟蹤項目執(zhí)行進度。整個項目過程都要識別與監(jiān)控風險，風險發(fā)生時，合理調(diào)整各任務(wù)優(yōu)先級，以保障項目進度不被影響。收尾階段包括向客戶(一般是政府部門)交付最終成果，并獲得客戶批準以結(jié)束項目。

　　建筑論文投稿刊物：《新技術(shù)新工藝》(月刊)創(chuàng)刊于1974年，由中國兵器工業(yè)新技術(shù)推廣研究所主辦。以報道國內(nèi)外先進技術(shù)，跟蹤制造行業(yè)新動態(tài)，為企業(yè)技術(shù)進步服務(wù)為宗旨。

　　3結(jié)束語

　　在多相關(guān)方衛(wèi)星遙感類研究項目中，項目管理理論與方法不可或缺。本文從實際出發(fā)，針對此類項目普遍存在的問題，從資源、相關(guān)方、整合管理3個角度探討了解決與優(yōu)化的方案，為科學地管理大型研究項目提供了思路與方法。

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　　作者：祿競

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